【好居网】买卖仓无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。

一、产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法不肯定也不否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。

如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5 法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下三大误区：

1区域越大越好吗?

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。

分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的低下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2网络越全越好吗?

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道(商超系统)，传统渠道(流通系统)，餐饮渠道和特通(或者团购)渠道。许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：

一是资金储量不够造成流动资金的短缺。

二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。

三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3利润越薄越好吗?

许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱;二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。

三、资金流动

在商言商，经销商必备的两大条件：一是网络，二是资金。经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1控制经营产品的数量

许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。

经销商以为：

一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。

二配送成本会减低。

三会增加新的销售机会。

但品种过多，会分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2多运作一些现款现货的终端店

各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

3做好库存管理

经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。

4建立有效的应收款管理机制

建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

四、厂商关系

厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。

所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工;怎么管理到位，提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

六、趋势机会

顺势者，赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求，往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化，把握住机遇，往往能够获取突破性发展。

1市场明锐的洞察能力

要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化，这些都是经销商必须关注的，不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2善于新品的推广

许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高，结果是双方收益。

3善于发现新的销售机会

任何一种机会一定源于需求没有被满足，进而诞生新的机会。比如现在的全屋定制和整体装修，就是在试图解决顾客的痛点!