【好居照明网】绩效考核是现代企业常用的一种管理方式，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，目的是不断督促员工实现、完成工作目标的过程，有效的绩效考核能够促进企业与员工的共同成长，通过绩效考验也够及时发现问题，不断改进，最终实现企业发展的长远目标。但是，不合适的绩效考核也会给企业发展带来很多阻碍。

例如在某省会城市的灯饰经销商在专业市场拥有2000多平方米的综合卖场，代理顶级奢华水晶灯品牌A、现代风格水晶灯品牌B、中式风格灯饰品牌C、现代简约风格灯饰品牌D，拥有导购人员30多人。应该来说，该经销商占据各种资源优势，生意会做得很好。但是，经过了解和分析，实际情况并不是这样。A和D品牌厂家对销售业绩相当不满，多次提出警告;C品牌市场容量有限;B品牌由于市场消费趋势的变化，业绩逐年下滑。导购员流失率居高不下，中层管理人员也是换了一茬又一茬，该经销商几乎天天疲于应付各种棘手问题。

经过分析得知这个经销商采用的是“绩效考核”方式：基本工资+提成(零售10万元以下，无提成;零售10-20万元，提成1‰;零售20万元以上，提成2‰)。经销商希望的是A和C品牌赚取利润，B和D品牌赚取市场份额，四个品牌稳步推进，但是最终结果却出乎经销商的意料。其实，业绩的下滑与当前的市场有一些关系，但这并不是唯一因素，主要还是经销商制定的常规绩效考核方式有问题：

第一、导购人员会疯狂地推荐A和C品牌，因为价值高，几单就能做出业绩来;第二、导购员会忽略D品牌，客单值不够高，很辛苦做也不会产生多少业绩;第三、D品牌的消费群体最庞大，却得不到专业维护，一味推荐A和B品牌，容易引起顾客的反感;第四、A和C品牌推不动，D品牌又不愿意推，业绩就没有保证。

根本症结在哪里?就在绩效考核方式制约了员工的积极性。由于这四个品牌的利润结构、市场容量、投入成本、售后成本都不一样，就不能简单直接地采用一种“包治百病”的绩效考核方式，这样只会打击员工的积极性和创造性。

那么，怎么改进呢?第一、检讨四个品牌的盈利能力和利润结构，在绩效考核中制定各自相应的提成系数，调动导购员合理推荐品牌的积极性;第二、四个品牌的产品知识和销售话术进行严格考核，不厚此薄彼，全面培养导购员的销售能力;第三、让专人负责每个品牌的销售和管理，把单个品牌做细、做透、做精。毕竟，在门店销售当中，良好的店面氛围和专业的导购员是取信客户、促进成交的不二法则。

所以，企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。